編者按：智家“星”訪談是一檔聚焦泛家居行業(yè)的高端財經(jīng)訪談欄目。它帶你走近當前最具創(chuàng)新氣質(zhì)的家電、家居 “星”，深度解析行業(yè)引領(lǐng)者對產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)運營與行業(yè)發(fā)展的深度思考。行業(yè)有周期，進取無極限，智家“星”訪談記錄潮起潮落。

第一期，財聯(lián)社記者走進清潔電器賽道的獨角獸——云鯨智能。張峻彬是公司創(chuàng)始人，他與大疆創(chuàng)新創(chuàng)始人汪滔同門。對產(chǎn)品力的極致追求，讓云鯨智能和大疆創(chuàng)新一樣，有了些許蘋果公司的氣質(zhì)。不同的則是，張峻彬被同事稱為“慢熱的彬哥”，云鯨智能也堪稱這個高增賽道的“慢公司”。甚至有外界懷疑，云鯨智能是不是已經(jīng)因為“慢熱”而錯失了很多機會？

與此同時，經(jīng)歷了前幾年的高速“奔跑”之后，以掃地機器人、洗地機為代表的清潔電器市場在今年有歸于“平庸”的跡象。廠商的“以價換量”并未帶來實質(zhì)效果，反倒引發(fā)投資者對清潔電器能否持續(xù)提升滲透率的擔憂。

針對這些問題，張峻彬近日接受了記者的獨家專訪。從興趣到性格、從行業(yè)趨勢到公司戰(zhàn)略，張峻彬均給出了自己獨到的見解。他表示，清潔電器賽道創(chuàng)新空間巨大，但只有不斷提升產(chǎn)品、優(yōu)化體驗，才能讓美好藍圖走進現(xiàn)實。通過前幾年的蓄力，云鯨智能已經(jīng)站上發(fā)展的“拐點”。接下來，公司會加快產(chǎn)品迭代頻率，與友商一起，把市場蛋糕做大。

“彬哥是個慢熱的人”

有云鯨智能的員工告訴記者：“彬哥是個慢熱的人，采訪的前幾個問題聊聊性格、愛好等確實比較合適?！?/p>

這或許就是所謂理工男特有的內(nèi)斂。張峻彬告訴記者，他喜歡爬山徒步的時候與公司高管交流，喜歡與妻子在偏遠的地方住民宿。親近自然的同時，也看書寫作。他表示，自己骨子里是更喜靜的。

通過對第三方的評述去了解一個人，或許是一種捷徑。對于張峻彬來說，他的偶像是喬布斯、馬斯克。因為他認為“這個社會上不缺賺錢的人，但缺少真正能改變這個世界，做出真正讓這個社會有所變化的產(chǎn)品的人?！?/p>

在文化傾向方面，張峻彬偏向王陽明心學，相信“知行合一、心即理、致良知”。認同父母“一定要做個好人”的囑咐，因為他覺得“社會的意識形態(tài)，對于好人，善良的人，本身就有一個底層潛意識的評價標準（和偏好）?！?/p>

“按照這樣的社會底層邏輯來做，你往往會越做越好。反而言之，我們之所以看到很多企業(yè)家一時很風光，混得風生水起。但長期就不行了，崩塌了。是因為他在追求短期利益的時候已經(jīng)違背了上述邏輯?！?/p>

年少有為的、內(nèi)斂的、希望改變世界的、認同中國傳統(tǒng)道德標準的張峻彬，將帶領(lǐng)清潔電器賽道獨角獸云鯨智能走向何方？又會為行業(yè)帶來哪些變化？

“很多人所謂的‘短期內(nèi)的事情’，有點太短了”

記者：如果說云鯨智能的產(chǎn)品是掃地機器人、洗地機等，那云鯨智能就是你個人的產(chǎn)品，你想把他打造成什么樣子？

張峻彬：在國內(nèi)，一個賽道很掙錢的話，就會吸引一窩蜂的人。比如說現(xiàn)在人形機器人很火，就有幾十家公司在做，云鯨不是這種風格。

云鯨智能希望通過我們的產(chǎn)品和服務(wù)真正改變大家的生活。這個所謂的改變并不是說生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品，而是說通過產(chǎn)品創(chuàng)新、體驗優(yōu)化、甚至產(chǎn)品定義讓用戶有新的收獲，新的價值。這是我們要長期做的事情，所以云鯨的slogan叫引領(lǐng)創(chuàng)新，突破體驗，為用戶打造一個自由美好的智能家庭。

記者：在這個戰(zhàn)略思想下，即便犧牲短期利益也可以接受？

張峻彬：所有拋棄生存談長期價值的，都是耍流氓。換句話說，在生存面前都要妥協(xié)的。如果沒有涉及生存問題來看短期利益，那就要看是否影響到長期利益。如果不影響可以做，如果影響，可能就需要放棄。

記者：外界有分析認為，云鯨智能是一家比較克制的公司?？酥企w現(xiàn)在更堅持產(chǎn)品創(chuàng)新，但同時會失去一些市場機會。這些“非議”，會讓你產(chǎn)生情感波動嗎？

張峻彬：相對較少。如果波動大，那證明你還不清楚自己想要做什么公司和做什么產(chǎn)品。

全公司都知道我對產(chǎn)品要求非常高。包括我們的洗地機，別人已經(jīng)出了那么多了（產(chǎn)品和時間），但我們非要花20個月去打磨?，F(xiàn)在推出以后，洗地機產(chǎn)品受到行業(yè)一致性認可，無論體驗還是清潔效果都非常好。并且，我們打破了很多行業(yè)常規(guī)設(shè)計。

一個公司要有個性，大家才能記住。個性的形成，品牌的形成，其實某種意義上就是你需要去堅持的價值觀。當然還是那句話，要看這個東西是否牽扯到生存問題。而在我看來，云鯨的現(xiàn)狀也好，現(xiàn)金流也好，都不牽扯到生存問題。

其實說句心里話，我會覺得很多人所謂的短期利益的事情，有點太短了。比如有人說云鯨要不要去貼牌一些產(chǎn)品。我很想反問一句：憑什么你會賣的動？產(chǎn)品既沒創(chuàng)新又沒差異化，那你憑什么能賣的比別人好？

并不是貼很多產(chǎn)品企業(yè)就能活得好。如果真是這樣，企業(yè)也太容易做了。

“價格真正打下來的那些產(chǎn)品，都是體驗不太行的”

記者：您剛才以洗地機舉例。我們看到，近年來洗地機的增速已超過掃地機，成為清潔電器領(lǐng)域的重要增量。業(yè)內(nèi)有聲音稱，云鯨智能如果更早推出洗地機新品，獲得的勢能會更強。您怎么看？

張峻彬：我們是在5月份推的洗地機新品，其實大的節(jié)點相當于在618，與年初推相比效果差別并不大。如果提前至去年雙十一去推，那可能是交付不了的。因為很多細節(jié)沒有打磨出來。

通過各方面數(shù)據(jù)反饋，我不認為失去了什么戰(zhàn)略機會?，F(xiàn)在洗地機的量在逐漸抬頭，線下賣得挺好，口碑也很好。

洗地機最卷的時候有上百家企業(yè)在做，現(xiàn)在活下來的有多少？很少很少。云鯨與這些公司的差別不在于品牌聲量而在于產(chǎn)品。

云鯨在洗地機方面遠比其他公司考慮得多。我們已經(jīng)規(guī)劃了未來一兩年的方向，所以接下來的產(chǎn)品迭代速度會很快。至于快到什么程度，還需要保密，但肯定比過去一年一款的節(jié)奏快。

記者：你覺得掃地機器人的創(chuàng)新空間還大嗎？

張峻彬：我覺得挺大的。云鯨這次發(fā)布的新品（J4）就有兩大創(chuàng)新。其中一個是行業(yè)20多年一直沒有解決的問題—毛發(fā)纏繞。J4通過設(shè)計創(chuàng)新，實現(xiàn)了產(chǎn)品0纏繞，同時我們也不同于目前市面上的傳統(tǒng)基站集塵方案，推出了機器人輕集塵方案，既能夠?qū)崿F(xiàn)自動集塵，又解決了傳統(tǒng)基站集塵的桎梏。

首先從短期來說，細節(jié)體驗方面、需要解決的用戶痛點是很多的。長期來看，未來一定是從平面清潔，地面清潔變成立體清潔的過程，包括空間收納整理。

記者：這方面我們也有相應的產(chǎn)品規(guī)劃嗎？產(chǎn)能建設(shè)會不會有資金問題？

張峻彬：有，現(xiàn)在也是處于保密階段。產(chǎn)能是充沛的，自有工廠很大，完全可以滿足增加SKU的需求。

記者：如何看待清潔電器長期滲透率提升和上半年行業(yè)以價換量效果不顯著？

張峻彬：對以價換量來說，掃地機還沒有達到汽車這種體驗標準，也沒有達到空調(diào)、冰箱級別的體驗水平。以價換量核心在于，價格打下來了，產(chǎn)品開始起量的時候，體驗是不是好。大家都想要好的東西，特斯拉如果明天降價到5萬，你看它量會不會上去？

其實，業(yè)內(nèi)價格真正打下來的那些產(chǎn)品，都是體驗不太行的。這也側(cè)面說明，掃地機的創(chuàng)新還有很大空間。你看我們這一次的預售，價格也不低，但是很成功，首日預售全渠道賣出了2萬多臺。

這幾年掃地機行業(yè)在資本熱捧下快速發(fā)展，但很多人都不能靜下心來好好打磨產(chǎn)品。反倒是往相反的方向走，這可能讓消費者有疑惑：掃地機是不是不靠譜？

云鯨進入行業(yè)的時候，大家已經(jīng)有點不看好這個行業(yè)了。但J1以市場平均價格三倍推出以后，行業(yè)又迎來一波大的增長和爆發(fā)。好的產(chǎn)品無論多貴，總有人會買。所有電器的以價換量都有一個時間點，在那個時間點，產(chǎn)品各方面都準備好了。體驗好，成本好，質(zhì)量好，加上價格好，那么滲透率就上來了。

記者：過往云鯨的產(chǎn)品迭代速度與友商相比較慢。而從三方數(shù)據(jù)來看，在行業(yè)整體下行的情況下，云鯨或是由于產(chǎn)品線單一導致受到的沖擊比友商更大一點。你如何看待以上問題？

張峻彬：上半年云鯨的核心在于組織迭代和升級上面。同時為了提升營銷效率，我們在投放方面也做了收縮。因為在提高組織效率的階段，如果盲目進行投放行為，說白了是浪費錢。其次，整個市場環(huán)境也不夠好。但下半年，云鯨的組織更強壯了。

上半年你說的下降，對我來說，太短期了。換句話說，我根本不在乎。而我在乎的是，當組織建設(shè)完畢以后，他能給我交付什么樣的結(jié)果。這次J4發(fā)布成功，就是一個強有力的體現(xiàn)。因為我們的費用、ROI已經(jīng)控制得非常精準了，效率非常高。

回歸到SKU，說白了也是個組織問題?；仡櫾砌L的發(fā)展歷程和產(chǎn)品歷程，產(chǎn)品都是依托于創(chuàng)新開發(fā)體系的。2024年我們速度會更快，因為體系已經(jīng)健全。

記者：您提到組織效率提升，具體做了哪些工作？

張峻彬：舉個例子。以前作戰(zhàn)可能是英雄主義行為，一兩個人特別強，帶著一幫人干。其實這在很多公司都相當普遍，但潛在問題是，人終究會犯錯，尤其是公司級超大項目，所以我們需要組織。在項目開發(fā)過程中，我們引入了很多評審環(huán)節(jié)和信息同步環(huán)節(jié)，使得這個組織不再依賴一個人，而是依賴組織（流程）把這個產(chǎn)品打磨好。這個還是蠻重要的。

“這個蠻重要的，就是別覺得自己很厲害”

記者：您一直是 “別人家的孩子”，年紀輕輕（1990年生人）就是一家百億獨角獸的掌舵人。這會不會讓你形成一個過于強大的自我，導致公司形成“強人帶小弟”的模式？

張峻彬：事業(yè)最重要的是伙伴，因為一個人很難每方面都強。喬布斯有一次接受采訪，別人問“你在蘋果學到最有價值的東西是什么”，他在臺上想了很長時間以后說，最大的價值可能不一定是在蘋果學到的。那就是，給別人更多的空間去發(fā)現(xiàn)他閃光的地方。

我越來越發(fā)現(xiàn)，我們一起作戰(zhàn)的小伙伴真的在自己的領(lǐng)域做得特別強，很多地方都遠遠超過我，而我的職責是給他們建立一個公平的、和諧的、快樂的創(chuàng)新創(chuàng)造平臺。

記者：這個理念是您在創(chuàng)業(yè)過程中一直都有的嗎？還是慢慢認識到的？

張峻彬：前一年多認識到的。這個蠻重要的，就是別覺得自己很厲害。和很多人比較，我可能智商沒別人高，也沒別人勤奮。運氣好一點而已，哪比別人強到哪里？

記者：剛才我們提到，清潔電器賽道近年備受資本熱捧。那在個人回報方面，云鯨對核心員工的激勵怎么樣？

張峻彬：激勵分三種，一種是錢的物質(zhì)激勵、一種是精神激勵、一種是成就激勵。錢的方面，云鯨做的還是到位的。云鯨的整體薪酬水平和國內(nèi)頂級公司的薪酬標準差不多。

記者：是第一梯隊？

張峻彬：第一梯隊，絕對第一梯隊。然后所謂精神激勵，云鯨對優(yōu)秀員工是及時激勵。包括現(xiàn)場表彰，團隊內(nèi)部表彰等都做了很多，讓大家能覺得很驕傲。成就激勵就是內(nèi)心價值觀的共鳴。不是說考了第一就開心，而是說這個第一對他是否有用。云鯨一直倡導的價值觀，也吸引了一批喜歡這種價值觀的人。有些員工來云鯨以后說，在云鯨做產(chǎn)品太難了，每個人都不肯妥協(xié)。這就是我們的文化。

因為所有人都不肯妥協(xié)，才能做出好產(chǎn)品。在這種文化里，大家才能一起奮斗，做出偉大的產(chǎn)品。這個很多公司都提供不了的，因為有些公司只是抄襲呀，COPY一下。

我上次和一個員工說，我?guī)熜郑ㄗⅲ捍蠼畡?chuàng)始人汪滔，張峻彬和汪滔均是香港科技大學電子與計算機工程學系著名教授李澤湘的弟子。李澤湘創(chuàng)辦的固高科技也于8月15日登陸創(chuàng)業(yè)板）做成一個偉大的產(chǎn)品就使得整個社會對他的評價極高。那你做成20個產(chǎn)品，大家都還能不認識你嗎？這就是我說的成就激勵，做一個偉大產(chǎn)品就夠了。你想不想出去說：“??！J4當年是我做的！”大家給你的反應應該是：“哦，我知道哪款產(chǎn)品，超好的?！本褪沁@種榮譽感。

云鯨帶給員工的成就感是遠遠比其他公司高。因為在云鯨可以做很多創(chuàng)新突破的東西，特別是這個產(chǎn)品取得重大成功的時候。

“這個市場還很大，希望大家可以更專注做產(chǎn)品”

記者：云鯨一直是以產(chǎn)品顛覆式創(chuàng)新贏得商業(yè)成功和業(yè)內(nèi)尊重的，但目前市場有一種擔憂，一種“傷仲永”式的擔憂，就是未來云鯨能不能持續(xù)做的好。對此，你怎么看？

張峻彬：我不擔憂，因為我很清楚大家這樣的觀點會很快扭轉(zhuǎn)。一直以來，大家在看一家企業(yè)的時候，更多的只是關(guān)注表面上的產(chǎn)出。很多人是沒有辦法深入到企業(yè)內(nèi)部看變化的，而一家企業(yè)此時此刻的產(chǎn)出，很可能是兩年前組織迭代升級的必然結(jié)果。

這個方面的影響是極大的，理想汽車就是很好的例子。理想汽車花了很多精力把L9的平臺做好，所以接下來推L9-L6速度很快，把產(chǎn)品思考得很清楚。李想專門寫了一個文章介紹公司組織升級。

其實企業(yè)內(nèi)部的變化是很重要的。反而言之，有時候一家企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)出很好，但它內(nèi)部可能已經(jīng)腐爛。所以從這個角度來看，云鯨前幾年是在蓄力。

記者：剛才提到了其他公司。在業(yè)內(nèi)“內(nèi)卷”的情況下，你如何看待其他競爭對手？

張峻彬：我非常尊重他們。比如像科沃斯的小錢總（注：指科沃斯CEO錢程，科沃斯創(chuàng)始人、實控人錢東奇與錢程是父子關(guān)系），我認為他是一個非常優(yōu)秀的年輕創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家。今年科沃斯帶來的產(chǎn)品同樣有很多創(chuàng)新的地方，而石頭科技無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是產(chǎn)品上的那種堅守，都值得尊重。

最近小錢總在科沃斯發(fā)布會現(xiàn)場說了一些關(guān)于批評行業(yè)亂象的言論，我還是比較認同的。我認為，任何一家企業(yè)都討厭抄襲、惡性競爭、惡性挖人。良性的商業(yè)競爭，其實還是要回歸到企業(yè)家自身有相對優(yōu)秀的企業(yè)道德標準。這個市場還很大，希望大家可以更專注做產(chǎn)品，解決這個品類目前的痛點，把用戶體驗做的更好，一起把這個蛋糕做大。